Czy Metropolia Silesia będzie się rozwijać? - dokumenty


Górnośląski Związek Metropolitalny zlecił ocenę wypracowanej Niezależnie od GZM opracowana została ocena "Strategii Rozwoju Górnośląsko-Zagłębiowskiej Metropolii Silesia do 2025 r." przez gdańską Fundację Przestrzenie Dialogu. Koszt publikacji pokryła niemiecka Fundacja im. Friedricha Eberta.

Ocena opracowywana była od czerwca 2009 roku – wymagała kilkudziesięciu spotkań m.in. z prezydentami miast, ludźmi biznesu, kultury, organizacji pozarządowych, a także analizy wielu strategicznych dokumentów. W maju 2010 raport Fundacji Przestrzenie Dialogu został zaprezentowany publicznie. - Skupiliśmy się przede wszystkim na potencjalne zrównoważonego rozwoju metropolii. - mówi Beata Maciejewska, współautorka i prezes fundacji - Liczymy, że nasze uwagi zostaną wzięte pod uwagę przy modyfikowaniu i rozbudowywaniu strategii, która jest dokumentem dynamicznym.

Autorzy - Dariusz Szwed, Beata Maciejewska - zwracają np. uwagę, że tematyka wyrównania szans w dokumencie" to jedna z najsłabszych stron projektu Strategii Rozwoju Metropolii „Silesia”. Postulowana jako główne hasło metropolii „pełnia życia” nie dotyczy ani seniorów, ani osób z niepełnosprawnością, a zasada gender mainstreaming, czyli wprowadzanie równości płci do głównego nurtu działań politycznych i społecznych, nie została nawet wspomniana."

Podkreślają także wagę wykorzystania wskaźników dla mierzenia określonych zjawisk społecznych. Wspominają, że "instrumentami wspierania i budowania kapitału społecznego i ekologicznego na rynku pracy mogą być np.: podatek od konsumpcji i od korporacji (Consumption and Corporation Tax) – nakłada się go na duże i bogate firmy, np. hipermarkety, po to, by mali przedsiębiorcy mogli z nimi konkurować; wspieranie biznesu społecznie odpowiedzialnego i współpraca przy jego rozwijaniu z organizacjami pozarządowymi. W metropolii działa Dom Współpracy Polsko-Niemieckiej, który w ramach swojej aktywności edukacyjnej prowadzi działania informacyjne i promocyjne w tym zakresie."

W wypadku kapitału kreatywnego przywołują wskaźniki Richarda Floridy, takie jak wskaźnik bohemy artystycznej (Bohemian Index) – określa odsetek aktywnych zawodowo artystów i muzyków w danej miejscowości, wskaźnik odlotowości (Coolness Index) –wskaźnik tworzony na podstawie odsetka populacji w wieku 22 do 29 lat, intensywność życia nocnego (ilość barów, klubów nocnych itd. na mieszkańca) i kultury (liczba galerii sztuki i muzeów na mieszkańca), wskaźnik różnorodności (Gay Index lub Diversity Index) – miara odsetka osób w danej społeczności otwarcie deklarujących orientację odmienną od heteroseksualnej. Wskaźnik różnorodności jest silnie powiązany z koncentracją zaawansowanych technologii: im bardziej rozwijają się zaawansowane technologie, tym wyższy jest wskaźnik różnorodności; wskaźnik talentu (Talent Index) – określa odsetek osób w danej społeczności o wysokich kwalifikacjach i wyższym wykształceniu; wskaźnik ten jest bardzo silnie skorelowany ze wskaźnikiem różnorodności, co oznacza, że utalentowani ludzie wybierają do życia i pracy miejsca o wysokim stopniu różnorodności demograficznej, wysokim stopniu otwartości i ze stosunkowo niskimi barierami wejścia w środowisko; wskaźnik wielokulturowości (Melting Pot Index) – określa odsetek osób w danej populacji, których miejscem urodzenia jest inny kraj.

Podają także siedem sposobów na usprawnienie zarządzania metropolią.

1. Pogłębiona wiedza. W zgromadzeniu GZM powinni zasiadać nie tylko politycy z poszczególnych miast, ale także eksperci z różnych dziedzin.

2. Więcej kształcenia. Członkowie zgromadzenia i biura GZM powinni sukcesywnie organizować dokształcanie w zakresie zarówno sektorowych polityk (np. gospodarka odpadami), jak i samego zarządzania (np. w jaki sposób prowadzić prace nad strategią, jak w demokratyczny sposób zarządzać metropolią z udziałem decyzji obywatelskich, jak pracować nad priorytetami, w jaki sposób diagnozować i definiować problemy metropolii).

3. Rotacyjne przewodnictwo. Dobrym narzędziem wyrównywania szans i jednocześnie pogłębiania współodpowiedzialności jest rotacyjne przewodnictwo, na wzór obowiązującego w UE. Gdyby każde miasto (lub 2-3 miasta razem) miało swój czas na przewodzenie GZM-owi, mogłoby promować swoje najlepsze praktyki w określonych obszarach polityki (np. Szwecja podczas swojej prezydencji w UE kładła silny nacisk na równość kobiet i mężczyzn, Hiszpania zamierza zaakcentować sprawy zrównoważonego rozwoju). Tego typu mechanizm zwiększa demokrację i poszerza perspektywę widzenia problemów.

4. Obowiązek i współodpowiedzialność, także finansowa. Miasta metropolii powinny być połączone w obligatoryjny związek komunalny, dopuszczający fakultatywne uczestnictwo innych miast. Na realizację wybranych, konkretnie ustalonych projektów powinny zostać zagwarantowane środki w budżetach gmin. Dodatkowe środki powinny być wspólnie pozyskiwane np. z funduszy unijnych.

5. Politycy tworzą wizje, menedżerowie zarządzają. Zarządzanie GZM należy oddać w ręce profesjonalnego zarządu. Prezydenci (lub inni politycy) poszczególnych miast powinni tworzyć „radę nadzorczą” czuwającą nad zgodną z intencjami realizacją polityki. Także szef bura GZM powinien mieć szerokie kompetencje działania.

6. Kreowanie rozwiązań długofalowych, uporządkowanych. GZM powinien skupiać się na budowaniu długofalowej polityki i odważnej wizji, a także przeciwdziałać rozwiązaniom tymczasowym i „protetycznym”, szczególnie w kwestiach gospodarczych metropolii.

7. Nowoczesne spojrzenie, nowoczesna integracja polityk. Wiele dotychczasowych paradygmatów dotyczących rozwoju, zysku itd. zmienia się i w ich miejsce powstają nowe definicje i hierarchie. Dlatego ważne jest otwarte i elastyczne podejście do zmieniającej się rzeczywistości, umiejętność przekraczania stereotypowego myślenia oraz zdolność do kształtowania nowego sposobu zarządzania. Przykładem może być nowoczesna integracja polityk, np. stworzenie departamentu ds. zrównoważonego rozwoju, który zajmowałby się poszczególnymi projektami ze względu na trzy elementy zrównoważonego rozwoju. Inny przykład innowacyjności w zarządzaniu to np. docenienie niematerialnych zasobów i ich wpływu na rozwój, takich jak partycypacja społeczna, promowanie równych szans, docenienie niematerialnych kapitałów, np. kapitału kreatywnego.



KOMENTARZ:
Moim zdaniem sam pomysł oceny strategii równocześnie z jej przygotowywaniem jest dosyć dziwny. Autorzy podkreślają dynamiczny charakter strategii, ale przy jej brakach, zidentyfikowanych przez gdańską Fundację, nie wiem jak długookresowe planowanie na tej podstawie jest możliwe.